Pregleda (10)

Često se misli da su inovacije moguće samo u velikim preduzećima sa velikim laboratorijama i sa velikim budžetom. Istina je, međutim, da je većina radikalnih inovacija nastala u malim firmama. Avion, helikopter, polaroid kamera, hidroulična kočnica, biosintetički insulin, robotska ruka, samo su neki od pronalazaka nastalih u 20. veku u malim preduzećima sa relativno ograničenim sredstvima.

Ako koristimo jezik brojki onda se vidi da je 95 odsto svih radikalnih inovacija posle Drugog svetskog rata, a 50 odsto inovacija uopšte, nastalo u malim preduzećima.

Borba sa konkurencijom

Svaki preduzetnik se muči sa konkurencijom na tržištu. On nudi kupcima isti ili sličan proizvod, a pri tom želi da pokaže da je njegov ipak bolji od onog što ga nudi konkurencija. Međutim to ide teško i mukotrpno. Kupci su postali zahtevni i probirljivi, a konkurencija agresivna i mnogobrojna. „Idealna” situacija bi bila kada konkurencije uopšte ne bi bilo, kada bi tržište bilo zatvoreno i kada bi preduzetnik bio monopolista. Ali toga više nema. Druga „idealna” situacija bi bila da preduzetnik ima proizvod kakav konkurencija nema ili da njegov proizvod ima osobine kakve nema proizvod konkurencije. To je moguće jedino ako je proizvod ili usluga inovacija, odnosno, ako je neka karakteristika proizvoda inovacija. Pored inovacija u smislu proizvoda i usluge, veoma su važne inovacije u upravljanju preduzećem, u odlučivanju, motivisanju, jednom rečju inovacije u poslovanju.

Kada me je jedan poznati beogradski preduzetnik starog kova upitao šta je sada moderno u svetu u rukovođenju firmom, odgovorio sam mu – tolerantno radno vreme. Začuđeno me je upitao šta to znači. Jednostavno, odgovorih ja, zaposleni vam dolaze i odlaze sa posla kada god hoće. On samo što se nije srušio sa stolice.

Naravno, to nije baš tako kako sam mu ja izložio, ali u principu to predstavlja novi vid upravljanja i motivisanja određenog broja zaposlenih na kojima se takav vid modernog sistema poslovanja može primeniti. Inovacija u proizvodnji, prodaji, nastupu na tržištu, ophođenju prema klijentima i zaposlenima su neizbežan faktor uspeha svakog preduzetnika. Samo onaj preduzetnik koji kvalitetnije i brže od konkurencije koristi i inkorporira inovativnost, ima više šanse od ostalih za opstanak na tržištu današnjice. Inovativnost obuhvata kreiranje i uvođenje promene, razvoj i primenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rešenja...

Ideje uslov opstanka

Inovacija, kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odrednica u strategiji poslovanja i nikada se ne završava jer nema takve mogućnosti kao što je neograničena, održiva prednost nad konkurencijom. Trenutak otkrića nečeg novog što daje konkurentsku prednost, automatski je signal hiljadama drugih preduzetnika ili firmama da pokušaju to da imitiraju ili da se dokažu na tome. Zato je jedini način da se ostane na čelu igre – kontinuirano ostvarivanje novih ideja.

Biti „pokretna meta” za svoje konkurente, znači biti lider na tržištu. Krajem devedesetih godina strateška inovacija napredovala je znatno više od tehničke u smislu pronalaženja novih načina konkurentnosti i atraktivnosti na tržištu. Zato cilj poslovanja ne treba usmeriti samo na „velike ideje”. Različite sposobnosti i mali napreci često su dovoljni ako su dobro odabrani i primereni situaciji i tržištu na kojem se ostvaruju.

Džek Velš, bivši izvršni direktor i predsedavajući u General Electricu, nedavno je izrazio verovanje da duga i zavidna finansijska pozadina dobrim delom izražava uspešnu istoriju inovacija u menadžmentu GE.

Vera u sopstvene snage

Zašto bi neko preduzeće izabralo da napravi sopstvenu inovaciju umesto usvajanja one koja je već dokazana i prihvaćena? Postoji više scenarija u kojima se može očekivati ovakvo ponašanje. Jedan je tamo gde je problem nov ili je tako predstavljen da su rešenja neprihvatljiva. Pod takvim uslovima, organizacija ne bi imala izbora osim da razvije sopstveno rešenje. Šel je 70-ih morao da razvije planiranje scenarija i da udruži različita rešenja u donošenje odluka jer su tadašnje stabilne cene nafte odjednom počele da se kreću. Drugi scenario je tamo gde problem nije nov, ali su kriterijumi procene novih mogućih rešenja dovoljno rigorozni da postojeća rešenja ne uspevaju da ispune uslove usvajanja. Opet, organizacija tada ne bi uspela da razvije sopstveno rešenje. Treći scenario je onaj u kome je pritisak spoljnim normama manji od unutrašnjeg pritiska za usvajanje postojeće unutrašnje prakse ili pokušaja nečeg novog. Ovo se često viđa u multinacionalnim korporacijama gde će strana podružnica često usvojiti prakse glavne kompanije uprkos dokazu da te prakse trenutno nisu legitimne u glavnoj zemlji. Postoje i određene firme koje su razvile dovoljno jake sopstvene kulture i prate uspeh u efikasnosti višeg nivoa, gde se pojedinci osećaju komotno u razvoju sopstvenih rešenja za probleme umesto traženja legitimnih postojećih rešenja od trećih grupa. GE i Proktor i Gembl, na primer, imaju zapise inovacija.

Drugim rečima, postoje brojna logična objašnjenja zašto bi preduzeća izabrala da se oslobode procesa „praćenja mode” koji je opisao čuveni Abrahamson i umesto toga izabrala razvijanje sopstvene inovacije. Da bismo bolje razumeli kako funkcioniše taj proces, moramo proširiti Abrahamsonov model za tri nove grupe aktera: 1) snabdevače idejama i praksom, (2) korisnike ideja i praksi i (3) posrednike i arbitre između snabdevača i korisnika ideja i praksi, koje zovemo inovatorima. Novitet ovog modela leži u preduzetničkoj ulozi koju igra posrednik u pokretanju inovacije. Uloga posrednika na mnogim tržištima je prosto sakupljanje snabdevača i korisnika. Na tržištu menadžerskih aktivnosti uočava se da je posrednik isto i preduzetnik: on će sakupiti ideje i prakse od snabdevača i proširiće, ponovo oblikovati i prilagoditi ih da budu prihvatljive potrebama korisnika. Ovi inovatori mogu biti zaposleni u organizaciji korisnika ili mogu biti nezavisni, ali po prirodi su zatezači na granicama koji mogu da premoste prazninu između snabdevača i korisnika, kao i korisnika menadžerskih praksi.

Snabdevačka strana tržišta idejama i tehnikama obuhvata savetničke firme, naučno-poslovne škole, institute, izdanja masovnih medija i gurue. Organizacije su izložene velikoj količini ideja, uvidima i praksama koje mogu potencijalno usvojiti, kroz novine koje čitaju, konferencije kojima prisustvuju i sastancima koje imaju sa pojedincima u ovoj grupi.

Uloga naučnika

Osnivanje Univerziteta pri kompanijama više nije nikakva novost. Sada su sve popularniji naučni instituti u okviru preduzeća i kompanija kojima je cilj da menadžmentu kompanije pravovremeno predoče nove ideje i nova saznanja iz sfere interesovanja vlastite organizacije, investititora i rukovodioca.
Iz sopstvenog iskustva uočio sam da što je preduzeće otvorenije ka novim načinima razmišljanja i višim nivoima opuštenosti, to je veća verovatnoća pojave inovatora i veći potencijal da se to preduzeće angažuje u inovaciji.

Konačno, a možda i najvažnije od svega je ne zaboraviti ulogu naučnika u menadžmentu i njihov uticaj na procese inovacija. Istorija razmišljanja u menadžmentu je dokumentovala mnoge primere inovacija koje su stimulisali, čak i vodili naučnici u menadžmentu. Pojedinci kao što su Elton Mejo, Frederik Hercberg, Eliot Žak, Kurt Levin i Ed Šajn su postali poznati ne samo po svojim revolucionarnim idejama, nego i po sposobnosti da te ideje sprovedu u praksi. Međutim, nivo uticaja koji su naučnici imali na inovacije poslednjih godina je izgleda opao, dok su drugi delovi „zajednice koja postavlja modu” postali uticajni.

Osnovni princip

Ostvarivanje principa inovativnosti podrazumeva nalaženje odgovora na nekoliko pitanja:
Kako pronaći dobru stratešku inovaciju u okviru vlastite organizacije?
Kako institucionalizovati inovativnost tako da postane sastavni deo preduzetničke kulture?
Kako postupati sa zaposlenima i kako ih radno motivisati za prihvatanje inovativnosti u organizaciji?
Kako uravnotežiti potrebu za efikasnošću troškova sa kontinuiranom inovacijom?
Kako savladati teškoće i otpor (strah) prema inovativnosti unutar same organizacije i izvan nje?
Kako se nositi sa rizikom koji je povezan sa strateškom inovacijom?
Kako biti uspešniji od drugih?

I velikani greše

„Nema ni najmanje naznake da će nuklearna energija ikada biti moguća” Albert Ajnštajn, 1932. godine.

„Čovek neće poleteti narednih 50 godina”, rekao je Vilbur Rajt svom bratu Orvileu 1901. godine.

„Ja mislim da na svetskom tržištu ima mesta za oko pet računara” Tomas J. Votson, predsednik IBM-a, 1943. godine.

„Ko dođavola želi čuti glumce kako govore?”, Hari Vorner, predsednik filmske kompanije Warner Brothers 1927. godine u vreme kada se upravo pojavljivao zvučni film.

„Sve što se može izmisliti već je izmišljeno”, Čarls Duel, direktor Američkog patentnog zavoda, 1889. godine.

„640 K memorije bi trebalo biti dovoljno za svakoga” Bil Gejts, direktor Microsofta, 1981. godine.

Autor: mr Živojin Petrović

Izvor: e-magazin